Was Kühlschränke mit Spiegelneuronen zu tun haben – Krisenarbeit im Social Web

28 Nov

Ich habe mich heute aufgrund einer Medienanfrage mit einem Fall beschäftigt, der schon rund eine Woche alt ist. Es geht um Kühlschränke und um China. Die Geschichte schnell erzählt: “Vor einem Siemens-Gebäude in Chinas Hauptstadt zerstörten einige Männer mit Hammern drei angeblich defekte Kühlschränke. Diese Aktion war ein Protest gegen die Qualitätsprobleme mit den Kühlschranktüren und die ablehnende Haltung des deutschen Konzerns.” Alle Details dazu gibt es unter anderem bei http://german.china.org.cn. Und diese Nachricht geht um die Welt, in Deutschland haben u.a. fast alle “Leitmedien” berichtet  (weitere Quellen am Ende des Artikels). Niemand weiß bisher, ob das zu einem wirtschaftlichen Schaden bei Siemens führt. Aber mit großer Sicherheit sind bei Siemens bzw. Bosch Siemens Hausgeräte (BSH) ganz viele Manager “not amused”.

Quelle: http://german.china.org.cn/china/2011-11/21/content_23971831.htm

ie Frage (für einen Kommunikations-Professional) ist nun: Wie konnte es dazu kommen? Was kann Siemens dagegen tun?  Hätte Siemens das verhindern können? Und was kann man daraus lernen? Eine kurze Analyse dieses und ähnlicher Fälle zeigt: Es gibt ein klares Muster und deswegen auch Lösungen: So gut wie immer hat sich der Konflikt angekündigt, aber anstatt empathisch auf die Kritik zu reagieren und die Kritiker wertzuschätzen, geben sich die Unternehmen arrogant und ignorant. Dazu kommt: Die Kommunikation erfährt nichts von den Kritikern, weil diese zuerst im Customer Service oder bei Public Affairs aufschlagen, und diese die Gefahr nicht erkennen.

Sachebene oder Beziehungsebene?

Der gesamte Fall ist sehr undurchsichtig und von außen kaum zu beurteilen. Der chinesische Blogger Yonghao behauptet: Die Geräte sind fehlerhaft. Siemens sagt: Die Geräte sind in Ordnung. Aber was stimmt? Das ist die Kernfrage, die man beantwortet haben muss, um den Sachverhalt zu beurteilen und Handlungsoptionen zu empfehlen. Das gilt zumindest auf der Sachebene, die heute wohl überwiegend das Handeln der Unternehmen bestimmt. Aber die Sachebene spielt wahrscheinlich keine große Rolle (mehr) in diesem Fall: Schon lange scheint der Konflikt auf der Beziehungsebene ausgetragen zu werden, und die Sachebene wird dominiert von (gegenseitigem?) Rechthaben, (mangelnder) Wertschätzung und (verletzter) Ehre. So wie es aussieht, geht es also schon lange nicht mehr nur um Kühlschränke.

Die Sache mit den Spiegelneuronen

Der Verlauf der Geschichte erscheint klar, auch die Welt online hat ihn recht schön aufgearbeitet. Und er ist typisch für diese Art von Eskalation: Ein Mensch hat ein Problem. Er wendet sich an denjenigen, den er als verantwortlich erkannt hat. Dieser ignoriert ihn aber. Das empfindet er als mangelnde Wertschätzung und er beginnt, stinkig zu werden! Und das bedeutet heute: Er teilt sich anderen Menschen mit. Und andere Menschen zeigen sich loyal, weil sie es selber leid sind, ignoriert oder nicht wertgeschätzt zu werden. Das machen die Spiegelneuronen. Und wie es scheint, wirken diese nämlich auch sehr stark im Social Web – und besonders stark bei Ignoranz und Missachtung. Davor scheinen Menschen zunehmend Angst zu haben in einer Welt der Informationsüberflutung: Nicht mehr (an-)erkannt zu werden. Dieses Verhalten ist universal und global. So reagieren Menschen. Und so funktionierten alle „Shitstorms“ im Social Web in den Vergangenheit: Die Unternehmen zeigen keine Wertschätzung für die Interessen der entweder besorgten oder verärgerten Menschen oder Gruppen. Und die reagieren dann darauf.

Das Gefühl der Macht

Aber dabei bleibt es nicht. Der Mensch meint, ein berechtigtes Interesse zu haben, und dass er das Recht hat, be-achtet (Schreibweise ist absichtlich) zu werden. Dieses Recht leitet er auch dadurch her, dass er ja von den anderen bestärkt wird. Das ist das Problem im Social Web: Jeder findet irgendjemanden, der ihn in irgendwas bestärkt! Und ganz besonders starke Auswirkungen hat man, wenn man wie Siemens an einen besonders Einflussreichen gerät, der vielleicht noch populistisch ist, und der leicht andere Menschen mobilisieren kann, und so also extrem bestärkt wird. Und damit entsteht ein Gefühl der Stärke und Macht. Und je mehr das Unternehmen diesem Menschen die Anerkennung und Wertschätzung verweigert, desto mehr will er seine Macht ausprobieren. Das kann kulturell und charakterlich unterschiedlich sein, im Kern sind aber auch hier wieder alle Menschen gleich. Schließlich will der Blogger nur noch durchsetzen, dass er be- und ge-achtet wird. Hier beginnt die Rechthaberei, und es geht um die Ehre. Yonghao will, dass Siemens öffentlich zugibt, dass er Recht hat. Und Siemens will natürlich alles andere – nur das nicht. Dabei spielt es  keine Rolle, ob der Blogger denn nun besonderes egozentrisch oder geltungssüchtig ist. Wenn man den Schaden beenden will, dann muss man wissen, was einem wichtiger ist: Das Thema zu beenden oder einem Geltungssüchtigen die Geltung zu verweigern. Im Gegenteil: Man sollte eigentlich alle solche Gedanken schnell verbannen. Denn wenn man den anderen als geltungssüchtig ansieht, spürt er das, und das wird ihn weiter reizen.

Ein typisches Muster

Genau so war es bei Schlecker, die (angeblich) ihre Kunden als Deppen bezeichneten. Das war auch so bei United Airlines, die nicht für eine rüde Beschädigung der Gitarre des kanadischen Musikers David Carroll aufkommen wollten. Und das war so bei Nestlé, die sich partout nicht um die Orang Utans in Indonesien kümmern wollte. Und auch bei Adidas war das so, die sich nicht gemüßigt fühlten, sich für die Hunde in der Ukraine einzusetzen. Typisch auch der Fall von Richard Gutjahr, der “gar nicht zum Ausdruck bringen kann”, wie groß seine “Verachtung gegenüber der Pressestelle der Deutschen Post ist”. Und das “nur”, weil die ihm nicht geantwortet hat. Der Kern ist immer das Gefühl mangelnder Wertschätzung und Ignoranz auf Seiten der Kritiker. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie im Recht sind oder nicht.

“… we alerted three employees, who showed completed difference towards me.”

Wir werden uns daran gewöhnen müssen

Ob er wirklich im Recht ist oder Recht hat? Wer kann das wissen? Aber hier beginnt auch das Dilemma. Ganz egal, ob die vorgeworfenen Qualitätsmängel nun stimmen oder nicht – Siemens kann die niemals zugeben. Zumindest nicht nach herkömmlichen Maßstäben. Das wäre wohl Selbstmord. An der Stelle, wo Siemens ist, gibt es kaum noch einen Ausweg. Man muss sich heute als Unternehmen darauf einrichten, dass man Kritik im Web erntet, wenn man seinen Stakeholdern (zu Deutsch: Bezugs- und Anspruchsgruppen) nicht das Gefühl gibt, dass man sie und ihre Interessen wertschätzt. Oder schlimmer noch: Wenn man sie ignoriert. Und je nach Stimmung, Umfeld und Beteiligten, vor allem aber nach der ersten Reaktion auf die Kritik, kann sich eben diese Kritik leicht zu einem „Shitstorm“ ausweiten, also zu einem Sturm von Entrüstung, der nicht mehr sachlich ist, sondern emotional, giftig und unangemessen – komplett auf der Beziehungsebene eben.

Was tun im Krisenfall?

Kann man das vermeiden? Kurzfristig kaum. Man kann sich gut erklären, kann versuchen, seine Perspektive überall Publik zu machen, man muss dann bei seiner Geschichte bleiben und es einfach aussitzen. Dazu kann man versuchen, andere Themen in der Öffentlichkeit zu setzen, die von der negativen Debatte ablenken und vielleicht positiver behaftet sind. Am besten ist es aber, so schnell wie möglich von „Abwehr“ auf „Wertschätzung“ umschalten. Wie weit man gehen kann, hängt von der Sachlage ab. Aber die Empfehlung ist: So weit wie irgend möglich! Vielleicht ist das auch die Erklärung dafür, dass die Stuttgart-21-Gegener in der Volksabstimmung so wenig Menschen mobilisieren konnten. Dass nämlich vorher die vielen Menschen gar nicht wegen des Bahnhofs reagierten, sondern wegen der arroganten Art von Mappus und anderer Beteiligter? Und hat sich dieser Ärger mit der Schlichtung durch Geißler erledigt? Ein schlauer Mensch hat einmal gesagt: „Sich zu entschuldigen bedeutet nicht, dass der andere Recht hat und man selbst Unrecht. Sich zu entschuldigen sagt dem anderen, dass einem die Beziehung wichtiger ist, als sein eigenes Ego.“ Und darauf kommt es an, wenn Diskussionen auf der Beziehungsebene abgekommen sind. „Siemens verhält sich arrogant wie ein chinesisches Staatsunternehmen“, sagte der Luo Yonghao dem Handelsblatt. Und weiter: „Eigentlich eine Petitesse“, zitiert ihn die Wirtschaftswoche. „Aber der Vorgang steht stellvertretend dafür, wie Siemens mit seinen Kunden umgeht.“ Das sagt viel aus.

Beziehungen sind gefragt

Langfristig kann man allerdings viel tun. Das fängt an, insbesondere zu den einflussreichen Menschen im Social Web eine gute Beziehung aufzubauen; und dazu ein spezifisches und „soziales“ Profil im Social Web. Aber Achtung, hier sind „Authentizität“ (also nicht „so tun als ob“) und auch „Integrität“ (also auch dazu zu stehen) von großer Bedeutung. Sonst geht der Schuss komplett nach hinten los. Man muss sich frühzeitig um Fürsprecher bemühen und an seinem eigenen Image arbeiten, denn das ist die Projektionsfläche für die Kritik, und auch für die unbeteiligte Öffentlichkeit, die dem Konflikt zuschaut und irgendwann ihr Urteil fällt. Zudem hilft es, wenn das Unternehmen ein Gesicht bekommt, wenn die Beziehungen zu echten Menschen aufgebaut werden, die auch im Krisenfall für das Unternehmen stehen. All das hilft einem im Krisenfall, weil es sehr darauf ankommt, ob man erstens in der Lage ist, seine eigene Perspektive in die Debatte einzubringen, und zweitens wer diese einbringt.

Alle diese Krisen kündigen sich an!

Vor allem kann man aber präventiv tätig werden. Es braucht eine enge Verzahnung zwischen Customer Service und Kommunikation. Oder auch zwischen Public Affairs und Kommunikation – zum Beispiel bei Nestlé. Aber eigentlich zu einer engen Verzahnung aller Geschäftsbereiche und zu einer größeren Bewusstheit für die Wirkungen des Social Web. Fast alle bekannten Fälle von Shitstorms haben sich angekündigt. Greenpeace hatte bereits über Jahre von Nestlé gefordert, kein Palmöl mehr bei Sinar Mas einzukaufen. Die Tierschützer hatten bei Adidas vorher um Unterstützung gebeten. Und Dave Caroll hatte sich vorher auch mehrfach an United Airlines gewandt. Die entsprechenden Stellen müssen ein Gefühl dafür entwickeln, welcher ihrer Kunden ein echtes Problem hat. Idealerweise ist das CRM mit einem Social Media Monitoring verknüpft, und man lässt besondere Vorsicht walten bei einflussreichen Menschen. Und idealerweise fängt man an, wirklich zu einem serviceorientieren Unternehmen zu werden.

Die Kür: Das empathische Unternehmen

Die Maßnahmen, die man treffen kann, sind also vielfältig. Und sie haben alle eines gemeinsam: Empathie, also sein Geschäft im Sinne der Interessen seiner Stakeholder betreiben. Wie weit man in der Empathie geht, hängt vom konkreten Geschäftsmodell ab. Es gibt Indizien dafür, dass Empathie einer der wichtigsten Wertschöpfungsfaktoren der Zukunft wird. Denn ein empathisches Unternehmen kann Menschen an sich binden und sie aktivieren. Aber jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob sich die Empathie strategisch auf alle Stakeholder bezieht, oder ob man nur taktisch empathisch zu denjenigen Menschen ist, die besonders einflussreich sind. Aber an Empathie führt kein Weg vorbei, es sei denn, man ignoriert die Stakeholder vollends und kann es sich auch leisten.

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Folgende Medien berichteten (Auswahl):

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